Warum Gruppendynamiken und Resonanz für die Wirtschaftsförderung wichtig sind
Während meiner derzeitigen einjährigen Fortbildung im Bereich „Prozessbegleitung und demokratische Kommunikation“ (School of Participation) habe ich die Möglichkeit, neue Ansätze kennenzulernen und wertvolle Inputs zu erhalten. Ich frage mich, inwiefern diese Erkenntnisse unsere Praxis verändern könnten. Besonders zwei Themen regen mich bisher zum Nachdenken an: die Wissenschaft der Gruppendynamik und die Frage, wie resonante Beziehungen in Gruppen gestärkt werden können, sodass in Workshops und Arbeitsprozessen mit verschiedenen Akteuren eine Atmosphäre für lösungsorientierten Austausch entsteht.
Das Aufschreiben dieser Überlegungen ist für mich sowohl persönliche Reflexion als auch Anlass, unsere eigene Praxis neu zu betrachten: Wo können neue Ansätze integriert werden? Welche Fragestellungen ergeben sich daraus für unsere Arbeit?
Kooperation und Wettbewerb sind kein Widerspruch
Wir verstehen bei Mesopartner unseren Bottom-up-Ansatz zur Wirtschaftsförderung als einen Prozess sozialen Wandels – verankert im Konzept der „Systemischen Wettbewerbsfähigkeit“. Dieses Rahmenkonzept hat unsere Denk- und Arbeitsweise stark geprägt. Seit unseren Anfängen betonen wir, dass sozialer Wandel ohne wirtschaftliche Entwicklung ebenso wenig tragfähig ist wie wirtschaftliche Entwicklung ohne soziale Einbettung und nachhaltige Strategien.
Im Zentrum steht für uns die Meso-Ebene – die Ebene der Netzwerke zwischen Unternehmen, Förderorganisationen und Förderpolitiken. Begriffe wie „kollektive Effizienz“, „gemeinsame Entwicklung lokaler und sektoraler Wettbewerbsvorteile“ oder „Co-opetition“ beschreiben unser Verständnis vom Zusammenspiel von Kooperation und Wettbewerb. Rivalität und Zusammenarbeit sind für uns zwei Seiten einer Medaille – beide notwendig, um soziale und wirtschaftliche Kreativität zu stärken.
Sozialpsychologische und gruppendynamische Einblicke helfen, hinter die Fassade zu schauen
Unsere Terminologie erleichtert das gemeinsame Verständnis unter Fachleuten. Für Menschen aus sozial- oder psychologisch geprägten Arbeitsfeldern wirkt sie jedoch mitunter kühl und wenig differenziert, wenn es darum geht, Dynamiken zwischen Menschen zu erfassen. Diese Kritik halte ich für berechtigt.
Gerade in unserer internationalen Meso-Arbeit begegnen wir Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen, Weltbildern und Biografien. In dem Moment, in dem Menschen zusammenkommen – in Workshops, Initiativen oder Projekten –, entstehen Gruppendynamiken. Ob als Paar, als Familie, in Freundschaftsgruppen, in Workshops oder Wirtschaftsinitiativen: Wir erleben am eigenen Körper und an den Emotionen, wie unser Denken, Fühlen und Handeln durch andere Menschen, Gruppen und soziale Situationen beeinflusst werden. Sozialpsychologische Faktoren beeinflussen Motivation, Ängste, Kooperationsfähigkeit und die Bereitschaft, gemeinsam zu handeln (siehe Graphik 1). In Transformationsprozessen sind diese Aspekte oft entscheidender als technische oder ökonomische Fakten.
Graphik 1: Individuelle und kollektive Merkmale, die positive Gruppendynamiken und das Entstehen von Resonanz in sozialen und ökonomischen Veränderungsprozessen prägen.
Es ist kein Zufall, dass die Gruppendynamik als wissenschaftliches Feld in der Sozialpsychologie der Nachkriegszeit in Deutschland und Österreich entstand. Die Frage lautete: Wie können destruktive Dynamiken wie im Nazi-Reich verhindert und demokratische, konstruktive Zusammenarbeit gestärkt werden?
Diese Fragestellungen sind auch für unsere Arbeit hoch relevant. Obwohl wir als Experten für wirtschaftliche Entwicklung beauftragt werden, nehmen wir auf der Meso-Ebene häufig die Rolle von Moderatoren und Prozessbegleitern ein. Wir entwickeln mit unterschiedlichen Gruppen Entwicklungsstrategien, Innovationsansätze und Kooperationsstrukturen. In dieser Rolle können wir nicht immer präzise benennen, was in einem bestimmten Moment geschieht. Doch wir spüren die Energie im Raum: ob ein Prozess in einen Flow kommt oder ins Stocken gerät, ob Verbindung entsteht oder Distanz bestehen bleibt. Diese Unterschiede sind nicht immer messbar, aber sie sind spürbar – und oft entscheidend.
Der Aufbau resonanter Beziehungen bildet die Voraussetzung für Vertrauen und Wandel
Emotionen sind in unserer Arbeit stets präsent. Unser Umgang mit ihnen beeinflusst maßgeblich den Erfolg eines Prozesses. Es geht nicht nur darum, Strategien zu entwerfen, sondern mit Menschen ein tragfähiges soziales Gefüge zu weben. Hier entscheidet sich, ob Ergebnisse und gemeinsam gefundene Lösungen tatsächlich in die Umsetzung kommen.
Wer in Transformationsprozessen arbeitet, kennt das Paradoxon: Fundierte Analysen, Programme und Indikatoren führen nicht automatisch zu Veränderung. Dahinter steht oft die Annahme, dass bessere Informationen automatisch bessere Ergebnisse erzeugen. Wir stellen diese Annahme seit langem in Frage. Stattdessen ermutigen wir dazu, nur das Notwendige zu analysieren und anschließend ins „Learning by Doing“ zu gehen. Im gemeinsamen Handeln wird sichtbar, ob echte Zusammenarbeit und Beziehung entstehen.
Hier kommt für mich der Begriff der Resonanz ins Spiel (siehe Links zu zwei aus meiner Sicht interessanten Autoren, die das Thema Resonanz aus unterschiedlichen Perspektiven aufgreifen). „In Resonanz sein“ verstehe ich als eine Beziehung, die zwischen Menschen entsteht. Der Unterschied zwischen dem Beginn eines Prozesses, geprägt von Distanz und Vorsicht, und dem späteren Moment des Auseinandergehens, wenn Verbindung entstanden ist, macht diese Qualität spürbar.
Ein Bild dafür ist das Fadennetz, das entsteht, wenn Menschen im Kreis sich einen Wollknäuel zuwerfen und miteinander verbunden werden. Ich nutze das Wollknäuel manchmal in einer ersten Kennenlern- und Aufwärmrunde, um die notwendige Netzwerkarbeit zu symbolisieren. Ein anderes spürbares Erlebnis von Resonanz im Seminar war das Eintreten in einen leeren Raum, in den nach und nach immer mehr Menschen auch eintreten, sich ansehen, in Kontakt treten, die sich verändernde Energie im Raum spürbar wird. Der Raum ist dann nicht mehr nur durch Individuen gefüllt, sondern mit jedem weiteren eintretenden Menschen entsteht eine Gruppendynamik, in dem jeder weniger den Einzelnen sieht sondern die Gruppe in den Vordergrund der Wahrnehmung tritt. . Aus Individuen wird eine Gruppe.
Eine gute Prozessmoderation kann diese Dynamiken bewusst begleiten. Sie stärkt Zuhören und authentischen Austausch und ermöglicht es, Stellvertreterrollen zeitweise loszulassen. Hierzu benötigt es Feingefühl, Erfahrung von Gruppenprozessen und zugleich auch die Professionalität, die aufkommenden Konflikte und Emotionen halten zu können. In den Vordergrund tritt dann das Akzeptieren von unterschiedlichen Positionen und Meinungen (siehe weitere relevante Aspekte in Graphik 1). Diese andere Form des offenen und zugleich moderierten Dialogs eröffnet ein besseres Verständnis für die Haltung meines Gegenüber, auch wenn ich ganz anderer Meinung sein mag.
Wo diese Form der Ehrlichkeit Raum bekommt, treten auch Emotionen hervor. Ich selbst musste wieder die Erkenntnis zulassen, dass Wandelbereitschaft nicht im Verstand, sondern im Erleben entsteht. Erst wenn Menschen oder ich selbst emotional berührt werden, entsteht eine tiefere Einsicht und Energie für Veränderung. Vertrauen ist dabei nicht der Ausgangspunkt von Erfolg, sondern das Ergebnis resonanter Erfahrungen. Beziehungen vertiefen sich durch gemeinsame Schritte und konkret erlebte Zusammenarbeit. So entsteht Identifikation mit Projekten und Initiativen.
In der Praxis erleben wir jedoch häufig, dass Förderprogramme primär darauf abzielen, Unsicherheiten zu beseitigen und schnelle Ergebnisse zu erzielen. Dann verschwindet oft der Raum für Resonanz. Starre Indikatorensysteme können dann sogar Wandelprozesse untergraben, selbst wenn sie gut gemeint sind.
Was dies für unsere Rolle bedeutet
Ich möchte in meiner Arbeit gerne Resonanzbeziehungen stärken und verstehe mich auch hier auch immer mehr als Prozessbegleiter statt als Experte. Es gibt verschiedene Moderationsformate und Ansätze, die darauf abzielen, Räume zu öffnen, Sprechen und Zuhören zu stärken, einen authentischen, menschlichen und ehrlichen Dialog zu eröffnen. Für meine Arbeit ergeben sich daraus mehrere Einsichten:
- Die Hauptaufgabe meiner und unserer Arbeit bei Mesopartner besteht häufig eher in der Begleitung und Stärkung gruppendynamischer Prozesse als in der reinen Bereitstellung von Fachwissen als Hier können wir unsere Prozessmoderation gezielter anwenden und ausbauen.
- Wirkliche Transformationsimpulse entstehen weniger durch das Design von Aktionsplänen und Strategien als vielmehr durch Beziehungsimpulse, die durch eine gute Prozessmoderation gestärkt werden können.
- Inwieweit ist es gelungen, durch Projekte und Initiativen neue resonante Beziehungen, echte Zusammenarbeit und das Wachsen von Eigeninitiative und erfahrungslernen zu fördern? Diese Frage sollte als Erfolgskriterium zur Messung des Fortschritts in Transformationsprozessen stärker berücksichtigt werden.
- Wir brauchen in der Entwicklungsarbeit und der Wirtschaftsförderung mehr Raum für Experimente mit Methoden, die darauf ausgerichtet sind, positive und resonante Gruppendynamiken zu stärken. Viele Moderationsprozesse begleiten die Prozesse auf einer sehr sachlichen Ebene, der im Wesentlichen auf Ergebnisse ausgerichtet ist, aber weniger auf den Ausbau eines tragenden Beziehungsnetzwerks.
Durch meine Erfahrungen mit gruppendynamischen Lernprozessen beginne ich, neue Formen der Resonanzarbeit in unsere Praxis zu integrieren. Ich traue mich zunehmend, nicht nur als Experte, sondern als Mensch in Prozesse einzutreten. Zugleich beobachte ich bewusster, welche Atmosphäre und welche Resonanzbeziehungen sich entwickeln.
In weiteren Blogbeiträgen werde ich Impulse aus der Fortbildung aufgreifen, die sich in diesem Kontext für mich ergeben haben und die ich als besonders wertvoll empfinde. Ich freue mich darauf, mich mit anderen Kolleginnen und Kollegen zu diesem Thema weiter auszutauschen.
REFERENZEN
Referenzen bezüglich “Resonanz” und “Gruppendynamiken”
Jascha Rohr (2023): Die große Kokreation, see: https://www.partizipativ-gestalten.de/die-grosse-kokreation/
Hartmut Rosa (2025, 2nd edition): Resonanz, see: https://www.suhrkamp.de/buch/hartmut-rosa-resonanz-t-9783518298725
Lerchster Ruth E., Spindler, Maria (Eds.) (2023): Gruppen:Dynamik: Die Gestaltung dynamischer Prozesse für Leadership, Beratung, Teams und Organisationen im 21. Jahrhundert, Carl-Auer-Verlag
Referenzen bezüglich “Systemischer Wettbewerbsfähigkeit”
Mesopartner Webpage “Systemic Competitiveness”. https://www.mesopartner.com/systemiccompetitiveness
Mesopartner 2023: Making dynamism in the Systemic Competitiveness framework explicit, Mesopartner Reflections, see: https://www.mesopartner.com/_files/ugd/52789a_b1ec4d38c5ca43dc9d18d12fe67bd0e9.pdf